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在很多行業中，絕大多數市場份額是被少數兩三家企業占據的。也就是說，大多數行業發展到后期，會呈現出「寡頭壟斷」的特質。
此類現象也非常符合人們的直覺，比如：保潔&聯合利華、中石油&中石化、中國移動&中國聯通&中國電信、阿迪&耐克、可口可樂&百事可樂、美團&餓了么、蘋果&三星&華為……
但中國的建筑行業似乎并不具備寡頭壟斷的特點。
行業內有10萬余家企業共同瓜分著每年30萬億的市場份額，排名第一的中國建筑集團每年的營收也就一萬多億“而已”。整個行業的分散程度頗有餐飲業的風骨：海底撈開的不錯，不過也就那樣，形成不了壟斷;小區樓下的拉面館、餛飩店開的也風風火火，趕上了午高峰也得排隊。
當然，建筑行業為什么會如此分散并不是本篇文章討論的重點，相關議題我會在其他文章中分享。本篇文章旨在論述一個觀點：中國建筑行業的分散特征正在松動，大型央(國)企集團或迎來歷史性機遇。
一、看現象：頂級企業的「馬太效應」凸顯
行業內的從業者都有感覺，近幾年建筑行業的日子不太好過。
愈發苛刻的發包條件，越來越低的利潤空間，不斷上漲的成本，各種暴雷的甲方讓每家企業都痛不欲生。行業增速從10年前的20%多，下降至6%左右，產值利潤率也瀕臨破三。雖然在逆經濟周期政府會適度加大基礎設施投資的力度，但從最樸素的供需關系角度看，建筑行業已然過了快速增長期。在可預見的未來，溫和地萎縮將是必然的趨勢。
但我們看各大頭部央企的「十四五」戰略規劃，會發現一個很有意思的現象：就是它們絲毫不顧行業整體如何萎靡，卻依然要擼起袖子加油干，目標定為五年翻倍的企業不在少數。「五年翻倍」意味著年化增長率要達到15%，遠高于行業整體增速，況且體量越大、增長越難，頗有雖千萬人吾往矣的氣魄。
更為吊詭的是，這些頭部企業并不是在吹牛，2021年上半年(有些企業2021全年數據還沒有出來)，中建的營收增長率同比增加29%、中交38%、中鐵20%、中鐵建32%、中冶39%，普遍在行業整體增速的1.5-2倍以上。
這么看來，在制定十四五目標時，這些大巨頭反而顯得有些謙虛保守了。
放眼整個行業，八大建筑央企2021年的新簽合同額占比已經超過 40%，10 年間翻了一番。各省級建工集團的業績也非常亮眼，上海建工2021年前三季度營收同比增長 26%、利潤增長 32%，陜西建工利潤增漲 30%。行業加速分化，中小民營企業的生存空間越來越小。
為什么行業會呈現這種趨勢?可從表層原因和深層原因去剖析。
二、剖本質：中國經濟「收」與「放」的邏輯
有很多淺表的原因可以解釋，總結起來大體有四點：
1、此輪房地產調控對民營企業的沖擊更嚴重
大多數民營企業以房建住宅業務為主，業務布局單一，一個恒大就帶走了多家民營企業。
而大型建筑央企，業務布局更加多元，房建、基礎設施工程、市政、生態環保、城市更新多管齊下。即使是房建領域，很多央企也在幾年前就開始逐步退出低端住宅市場。當然，放棄住宅市場的原因更多是因為央企的成本降不下來，不得不主打高端市場，雖然略顯諷刺，但錯進錯出的結果倒也不錯。
2、建筑央企的融資成本更低
通過對 2011-2021 年的債券進行匯總分析，跟地方國企、民營企業相比，建筑央企的融資成本優勢顯著。其中 1 年期及以下、1-3 年期建筑央企的平均發債利率僅為 3.3%、4.8%，遠低于同期限建筑地方國企的 4.2%、5.8% 和建筑民企的 6.5%、7.9% 。
在建筑行業的各大甲方都不太富裕的今天，大量項目都帶有融資屬性和墊資要求，建筑央企的融資成本優勢在未來會被進一步放大。
3、工程項目的超大盤趨勢明顯
隨著行業的發展，各類新型項目模式應運而生。隨著EPC、ABO、EOD 等各類模式的興起，催生了一大批超大盤項目，動輒幾十億規模的項目比比皆是。此類項目對于總包方的資本運作能力、資源整合能力和風險應對能力要求極高，只有大型建筑集團可以操盤。
4、頭部企業對于人才的吸引力更大
我服務過很多建筑央企、國企，從這些企業員工的學歷分布可以看出，本科及以上學歷在 70% 以上是普遍現象。對于應屆生，很多企業更是非 211 的學生連看都不看，大多數省級建工集團也是將一類本科作為最低的要求。當然，在國企改革的背景下，頭部企業對于人才激勵的程度也與日俱增，八大建筑央企的人均薪酬從2016年的 18 萬元，增長至2020年的 24 萬元。對此，民營企業通常都艷羨不已。
以上的原因都可以很好的解釋為什么頭部企業的相對競爭力在日益增強。但這些解釋，充其量就是一階的現象解。要理解這個問題的本質，我們還需將邏輯基點進一步下沉，站在中國政治經濟學的底層視角去審視。
從管仲到桑弘羊，再到中國近現代，中國政治經濟的邏輯一直是——放活微觀、管制宏觀。拿管仲時期來說，放活微觀有兩招，第一是商旅入齊，就是招商引資。第二招是價格杠桿，通過稅率調節經濟。而管制宏觀，就是鹽鐵專營。鹽和鐵是老百姓的必需品，只能由國有企業進行銷售。
站在時間軸上看，我國的政治經濟，永遠都是收與放之間無限循環。經濟不好了，放一放，刺激刺激市場經濟，比如改革開放。等市場經濟活躍了，再收一收，就像1994年的分稅制改革，以及煤老板們的社會主義改造。
有位經濟學家說，中國的經濟，一收就死，一死就放，一放就亂，亂了再收，收了再死，死了再放，無限循環。
所以中國改革的底層邏輯，就是在可見的未來，是一個以自由市場經濟為導向，以統一文化為邊界，在民主法制和中央集權體制間找平衡點的非西方式改革。每個字都很有玄機。在中央集權的體之下，這種模式會無限的輪回下去，這是底層的邏輯所決定的，逃不出去。
中國政權只要維持大一統，只要統一的中央集權政府這個前提不變，那么歷史的河流就永遠在河床當中左沖又突，但跑不出這個河床。這個河床的左岸是什么?是發展是硬道理;右岸是什么?是穩定壓倒一切。
了解了這套邏輯，我們再來看建筑行業這幾年的發展特征就清晰了。
一方面強調把黨的治理融入到公司治理體系中，另一方面又要混改、三年行動計劃、甚至包括已經停擺的PPP，這其實都是收與放的工具。
站在這個角度，我們再來思考為什么建筑行業的馬太效應愈發明顯?原因很簡單：只是因為，到了該收的時候了。
三、謀未來：建筑央企的時代機遇
這幾年里，我在建筑行業論壇的公開場合反復重申一個觀點，即未來的行業將由極少數的超級大平臺、兩位數的行業大龍頭以及不計其數的小微企業組成。屆時，建筑行業將呈現出標準的金字塔型結構。
其中超級大平臺有三類：
第一類是中鐵、中建、中交等大型央企的股份層面，代表國家在全球范圍的特定領域，行使國家戰略職能;
第二類是險資資本，比如說平安建投、中信建投和泰康人壽，前兩年平安建投戰略投資了鯤鵬建設，這些大巨頭都在跑馬圈地，憑借其資本優勢不斷整合行業資源;
第三類超級大平臺是阿里、高德、百度這些高科技公司，憑借其數據優勢，在智慧城市、智慧交通領域進行降維打擊。
而行業大龍頭，更多的是建筑央企的工程局層面、省級建工集團，以及非常少量的民營企業。剩下的，都是小微企業。
這就是我們目力所及范圍內建筑行業終局的樣子。
作為建筑央企，大概率是要成為超級大平臺、行業大龍頭的。既然明確了這個目標，未來該怎么做就非常清晰了。即使現在還做不出大平臺該有的樣子，但起碼要有些大平臺該有的思維。
中電建路橋公司的董事長湯明博士是行業里少有的橫跨理論和實踐兩個領域的高手，著作等身。湯明先生認為中國的企業分為三個等級：三等企業做服務，二等企業做產品，一等企業做平臺。平臺化的本質就是給創造者提供創造價值的機會。
同時，湯明先生定義了平臺型企業的五大功能：研究經濟大勢、創造和發現市場、組合發現資源、產業鏈上執行力的監督者、防控風險的能力。無論是內涵也好、外延也罷，湯明先生對于平臺公司的解釋都非常樸素，但大道往往至簡。就像減肥的道理就是「少吃多動」四個字，但也無法改變超過 55% 的中國人體重超重的事實。
因此，建筑頭部企業到底該怎么做，道理也非常的樸素，總結起來就八個字：做個 “好” 人、做點 “難” 事。
做個 “好” 人
我專注于建筑行業的管理提升，訪談過大量領導，總體上有個感覺，就是建筑行業的 “戾氣” 很重。從業者充斥著大量的抱怨，低價中標啊、跑冒滴漏啊、農民工上訪啊、甲方不給錢啊，等等等等。
作為建筑行業的從業者，我深知建筑企業的不易，能為行業的進步貢獻自己的綿薄之力也一直是我的底層心力。但我還是認為，作為頭部企業，是沒資格抱怨的。
你不能一邊抱怨著低價中標的規則，一邊進行著圍標、串標，負幾十個點投標;你不能一邊抱怨著甲方不給錢，一邊為了拿項目，什么合同都簽、各種墊資、陰陽合同。
行業的亂象不是甲方造成的，是所有人一起造成的，你抱怨低價中標這個社會現象，但你參與的每次低價投標，都是導致低價中標這個結果的一個因。
宏觀環境是我們所有玩家經過大量的重復動態博弈的結果。很多企業把對上游的商務策劃、對下游的支付拖欠當成本事，然后就造成了上下游各種策劃和反策劃的軍備競賽，造成了社會大量的無謂損失。雖然從技術角度看，我對很多企業的商務策劃能力由衷欽佩，但從道德直覺的角度進行反思，總覺得心里不太舒服。
作為頭部企業，是有參與行業規則制定的天然使命的。中國經濟已經進入了下半場，從效率優先正在演化為公平優先，下半場是好人掙錢的年代，所以即使從最最功利主義的角度出發，頭部企業也要努力去 “做個好人” 。
2017年的時候，我服務于一家省級建工集團的子集團，這家子集團董事長的話令我備受震撼：都老師，為了生存，我也得請客送禮，甲方不付款我也得拖著下游的錢不給，有時候為了完成業績，我也得搞點掛靠，但是，我非常厭惡自己的這些行為。甲方不付款我憑什么不給下游錢?這沒有道理啊!
從這個董事長的眼神中，我看到了行業的希望。
這個行業是需要理想主義者的。
做點 “難” 事
其實做點難事的說法并不準確，主要是出于與 “做個好人” 對仗的目的，更為準確的說法是 “做點難而正確的事” 。
建筑師負責制的精神早在3000多年前就被古巴比倫人提了出來，《漢謨拉比》法典規定，如果你蓋的房子壓死了我的兒子，那我也得殺死你的兒子。我們暫且不論這種簡單粗暴的同態復仇是否符合現代的法治精神，但這確實是建筑師負責制的核心，就是你蓋的房子，你得負責到底。那為什么到了 3000 多年后的今天，在中國推進建筑師負責制還這么難呢?規則使然、慣性使然、利益使然!
當責任分散成為了常態，負責到底、心懷敬畏，就成了難事。
豐田的精益生產體系，已經能把流水線上每個環節的動作精確到 “0.5秒” 級，而建筑行業一個動作冗余度多則兩三周的情況不勝枚舉：塔吊進場了，需要吊的鋼材下周才能進場;材料都堆好了，卻發現影響了塔吊的搭建，得重新布局材料;業主要求未來一周搶節點，結果企業財務支付勞務費不及時，工人罷工了。
當混亂不堪成為了常態，精細化管理、兩化融合，就成了難事。
業內有個基本的共識，裝配式未來是個趨勢。然而，我去年聽中冶的一個鋼結構專家講課，他說在市場上負公差的板材數量占到鋼板總數量的 90% 以上，很多板材負公差超過了 20%。
當偷工減料成為了常態，保質保量、精益求精，就成了難事。
建筑行業有很多難事，有很多難而正確的事。
從某種程度上說，作為頭部企業就走入了無人區。處在無人區的企業是孤獨的，因為無人可仿、無跡可循，但這些企業依然需要破除迷惘、負重前行。
做個好人，時代需要我們成為理想主義者。
做點難事，時代需要我們成為實干主義者。
或許，唯有實干，才能讓我們能在理想主義之路上一直跋涉，超越于時間，承載著永恒。
